Manuel Bermejo

Doctor en Economía

«La empresa familiar cada vez va a ser más dinámica y más emprendedora»

-¿Dónde fallan las empresas familiares para que muchas naufraguen en la segunda generación?

-La evidencia empírica demuestra que, efectivamente, no es un proceso fácil. Apenas un tercio llega a segunda generación y menos del 10% de esas a tercera y cuarta. Yo creo que hay dos tipos de razones. Unas pueden ser más objetivas, y tienen que ver con modelos de negocios que se acaban. Pero, en el 90% de los casos, la discontinuidad se debe a conflictos mal gestionados por parte de la familia, sobre todo por la ausencia de mecanismos formales de comunicación. Esto es muy típico en familias latinas donde nos cuesta a veces poner encima de la mesa temas serios y realizar una hoja de ruta en común.

-¿Es capaz de imaginar cómo será la empresa familiar dentro de una década?

-Sí, yo creo que nos vamos a mover más que en empresas familiares, en familias empresarias. La empresa familiar no deja de ser un concepto muy poco dinámico que se dedica a un sector en concreto, pero vamos a un modelo más abierto, con más disposición a emprender y a diversificar. Si utilizo un símil político, las familias empresarias han venido pareciéndose mucho a monarquías absolutas donde había un único negocio y con un único dueño que tenía al 100% y cada vez se van a parecer más a repúblicas federales donde hay un holding arriba del que cuelgan muchas cosas.

-¿Diría que falta más asociacionismo?

-Precisamente en el ámbito español se produce algo que no tiene mucho parangón que es el asociacionismo de la empresa familiar. España cuenta con un instituto de la empresa familiar que actúa como paraguas para las asociaciones territoriales, como Acefam en Cantabria. Diría que se comparte mucho conocimiento, prácticas e incluso negocio.

-¿Es un punto fuerte o un hándicap que el tejido empresarial español esté formado en su mayoría por empresas familiares?

-Un punto fuerte. Yo creo que allá donde hay empresas familiares con valores y que son capaces de crecer se generan muchas oportunidades de desarrollo para ese territorio. Es muy difícil imaginar Alhama de Murcia sin que estuviera allí El Pozo, por citar un caso. El empresario familiar al sentir mucho más arraigo es capaz de hacer grandes sacrificios para que su compañía permanezca. Lo que sí es verdad es que en España la mayoría de las compañías tienen un gran déficit de tamaño crítico para competir. Ahí tenemos un territorio de oportunidad. Yo en todos mis libros pongo mucho foco en la necesidad de crecer, de ser competitivo y eso pasa, entre otras cosas, por que en cada generación haya un líder con espíritu emprendedor.

-Como asesor, en la situación actual de tensión arancelaria, ¿recomendaría a una empresa abrirse a otros mercados?

-El mundo es mucho más grande que Estados Unidos. Lo lógico sería empezar por mercados donde el entorno socioeconómico fuera más favorable. Estamos hablando de la inmensa mayoría del mundo excepto EE UU. Para empezar, hay todavía mucha empresa familiar española con poca presencia en la Unión Europea y ese es un territorio amplio y cercano que muchas veces no se explora por un déficit de idioma y en consecuencia se lanzan antes a América Latina.

-¿Cómo valora la OPA del BBVA sobre el Banco Sabadell, una entidad tan vinculada a compañías familiares?

-Todo lo que tenga que ver con movimientos empresariales que se ajusten a la legislación vigente lo veo con naturalidad. A partir de ahí, puedo entender el resquemor que puede suscitar en mucha clase de empresa familiar la eventual desaparición del Sabadell, que efectivamente es un banco que ha estado muy arraigado siempre a las compañías. Pero, por otro lado, quiero pensar que si finalmente se diera la OPA los gestores resultantes de la operación trabajarían para no perder esa ventaja competitiva del Banco Sabadell.