«El objetivo del Grupo Siete es crecer, pero sin perder el componente local»

-¿Cómo aparece la oportunidad que desemboca en el nacimiento de Grupo Siete?

-Nos incorporamos al grupo de compras Cobber en 2009, cuando se constituyó. Es un grupo atípico, con pocos socios y un volumen importante cada uno de ellos en su área geográfica. Además, no somos competencia en nuestras zonas. No sólo comprábamos mejor, sino que compartíamos más experiencias. Por ejemplo, Lostal empezó a trabajar la línea de negocio de la obra civil gracias a otros miembros de esa central de compras. Se hablaba de la idea de juntarse y hacer una empresa más potente, con capacidad para destinar recursos a cosas que una firma pequeña no puede. Ese germen fue creciendo hasta que en 2018 decidimos encargar un estudio para ver si tenía sentido una fusión. Al final elegimos a PwC.

-¿Con esas siete empresas que conforman la integración?

-No. En un principio éramos once, todos los socios de Cobber. Hicieron el estudio y vieron algunas características que daban sentido a la fusión. La primera, el crecimiento: el mercado nacional favorecía el incremento de las compañías de más de 50 millones de facturación. La segunda, la estabilidad, en cuanto a que la variabilidad de las ventas en la última década era menor en las de más de 50. Es decir, las crisis les afectan menos. La tercera es la eficiencia, las ventas de los grandes suponían 35 veces los activos empleados, mientras en las pequeñas eran 13 veces. A partir de ahí se hizo una estimación de los ahorros y claramente se veía que tenía sentido.

Acto seguido nos hicieron una valoración de cuentas anuales para estimar el peso de cada uno en la organización. Fue cuando tuvimos que tomar la decisión de seguir adelante o no. Fuimos siete los que dimos el paso. Luego llegó el proceso de 'due diligence', justo antes del covid, a principios de 2020.

-¿El aterrizaje del virus frenó la operación?

-Claro. Fue en verano de 2020 cuando se retomó y ya encargamos las 'due diligences', realizadas en los primeros meses de 2021. En septiembre ya empezamos a negociar el pacto de socios y el resto de flecos. El 1 de diciembre firmamos y la empresa se constituyó a finales de ese mes. Aquellos que segregaron ramas de actividad arrancaron el 3 de enero como una nueva sociedad.

-¿En qué situación se encontraba Lostal hasta que surge esta posibilidad?

-La crisis de 2008 nos afectó enormemente. Bajamos más de un 70% nuestra facturación y recortamos plantilla prácticamente a la mitad (en 2021 la cifra de negocio está en diez millones y el personal en 50 personas). Los procesos también estaban acomodados a los recursos con los que contábamos. Con mucho esfuerzo por parte de los empleados se pudo sacar adelante. A partir de 2017 ya empezamos un poco a ver la luz y volvimos a crecer, evidentemente sin acercarnos siquiera a niveles previos, pero pudiendo pensar en proyectos que teníamos aparcados, como una renovación de las instalaciones de Candina. Todavía no tenemos ni el proyecto para hacerlo, puesto que nos centramos en la fusión. Pasa por remodelar un poco todo y reagruparlo en un punto, en vez de tener todo disperso por el Polígono. Al final todo quedó supeditado a Grupo Siete.

-¿Manejaban diversas opciones para blindar el futuro?

-Éramos conscientes de que o nos hacíamos más pequeños o buscábamos formulas para ser más grandes. Una forma podía ser a través de una multinacional o crearlo nosotros mismos. Decidimos ir por el camino difícil, y el más satisfactorio.

-Comentaba el otro día que esto supone una «segunda vida» para Lostal. ¿Por qué?

-Supone un renacer. Después de la fase de integración operativa, que durará unos meses, nuestra idea es crecer. Bien en gamas de producto bien en abrir en zonas donde no tenemos presencia bien en adquirir empresas en áreas donde ahora no estamos...

-Las marcas irán desapareciendo para integrarse en Siete. ¿Va a mantener Lostal su arraigo con Cantabria?

-La marca definitiva no será Siete, sino una comercial. Una de las premisas que nos hemos fijado desde el principio es que no podemos perder el componente local de todos los miembros de Siete. Todo son empresas familiares, la mayoría en tercera y nosotros en cuarta generación, donde prácticamente se conoce por el nombre a los clientes. Ese es el error que muchas veces cometen los grandes. Queremos diferenciarnos y ese es nuestro sello.

-Evidentemente cada compañía es un mundo pero, ¿el futuro de las empresas familiares pasa por operaciones de este tipo?

-Puede ser una buena solución cuando necesitas ganar tamaño o el crecimiento es muy intensivo en capital y no tengo los recursos o no quiero asumir ese riesgo. Lo que he sacado en claro de esta operación es que sin la 'mili' que hicimos en Cobber esto no hubiese salido en la vida. El nivel de confianza y generosidad de unos con otros hubiera sido imposible de alcanzar sin esos 12 años de trayectoria.

-¿Está la puerta abierta a la entrada de nuevos socios?

-Sí, el resto de miembros de Cobber van a seguir siendo nuestros socios. Pueden estar en Siete si quieren.

-La sede de la nueva empresa va a estar en Madrid. ¿Va a mantener Lostal a sus trabajadores?

-Entendemos que todos hemos llegado donde hemos llegado gracias al talento de nuestras plantillas. Hemos incorporado un director general y un director financiero. No tenemos más personal en la central. De ahí para abajo se hará con la gente que ya tenemos. Al final seremos una delegación del Grupo Siete en Cantabria.